In den fr¨¹hen 1920er Jahren ver?nderten Henry Fords Innovationen im Bereich der Flie?bandfunktionen die Produktion. Seine Autofabrik in River Rouge erreichte eine erstaunliche Produktionskapazit?t und lieferte alle 49 Sekunden ein fertiges Auto. Der Prozess, durch den die Fabrik eine solche Produktionseffizienz erreichte, war einfach. Gummireifen, Motoren, Kunststoff, Glas, Stahl - alles, was zur Herstellung eines kompletten Autos ben?tigt wurde, wurde auf dem Werksgel?nde produziert, bevor es zum Flie?band gebracht wurde.

Henrys Produktionshandbuch mag in Anbetracht des heutigen ?kosystems der Lieferkette, das aus Tier-1-, Tier-2- und Tier-3-Zulieferern mit jeweils unterschiedlichen Eigentumsverh?ltnissen besteht, veraltet erscheinen. Aber was w?re, wenn wir seine Strategie der Synchronisierung ¨¹ber alle Beschaffungskan?le hinweg nachahmen k?nnten? Die Chancen stehen gut, dass dies ein hohes Ma? an Konsolidierung und Innovation an jedem kritischen Ber¨¹hrungspunkt der gesamten Beschaffungswertsch?pfungskette f?rdern w¨¹rde.

In einem Gesch?ftsumfeld, in dem sowohl etablierte Akteure als auch neue Marktteilnehmer nach neuen Wegen zur Wertsch?pfung und zur Verk¨¹rzung der Markteinf¨¹hrungszeit suchen, k?nnte sich das Collaborative Sourcing oder Co-Sourcing als n¨¹tzlich erweisen. Einfach ausgedr¨¹ckt, kann sie Unternehmen mit weit verstreuten Beschaffungs- und Lieferkettenfunktionen dabei helfen, ein ?hnliches Produktivit?ts- und Innovationsniveau zu erreichen, wie es Henry vor fast einem Jahrhundert erreicht hat.

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Das Konzept der engen Zusammenarbeit mit Lieferanten zur Wertsch?pfung ist nicht neu. Herk?mmliche Outsourcing-Modelle helfen Unternehmen seit langem dabei, mit Lieferanten weltweit zusammenzuarbeiten und so erhebliche Vorteile in Bezug auf Arbeitsarbitrage und Kosteneffizienz zu erzielen. Doch heute hat die Nutzung des kollektiven Intellekts, der F?higkeiten und Fertigkeiten von Zulieferern und Produzenten auch das Interesse von Entscheidungstr?gern in allen Bereichen der Produktentwicklung, einschlie?lich Beschaffung, Fertigung, Einhaltung von Vorschriften und Lieferung, geweckt. Co-Sourcing hat sich daher zu einem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal f¨¹r Unternehmen entwickelt, die auf externe Ressourcen angewiesen sind.

Mehrere Branchen beginnen, Co-Sourcing kreativ zu nutzen. Ein Beispiel: 2013 , die aus Nebenprodukten von verarbeitetem Rohrzucker hergestellt wurden. Das Unternehmen stellte die Flaschen in Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten her, die bereits Zuckerrohr verarbeiteten. Anschlie?end tat sich ein f¨¹hrender Automobilhersteller mit dem Getr?nkekonzern zusammen, um dasselbe Material gemeinsam zu beschaffen und es zur Herstellung hochwertiger wiederverwendbarer Stoffe f¨¹r seine eigenen Elektro-Hybridfahrzeuge zu verwenden.

Lieferanten-Hersteller-Beziehungen dieser Art pr?gen die Idee eines "erweiterten Unternehmens". K¨¹rzlich ein ¨¹ber die Herstellung von Iconel, Titan und St?hlen f¨¹r die Luft- und Raumfahrt.

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Es l?sst sich nicht leugnen, dass strategische Beschaffungskooperationen, die die Anforderungen in Bezug auf F?higkeiten, Kosten und Kapazit?ten erf¨¹llen, nur an Dynamik gewinnen werden. Damit wird der Wettbewerb um leistungsstarke Lieferanten und Anbieter zunehmen, was weltweit zu seismischen Verschiebungen in den etablierten Beschaffungsmodellen f¨¹hren wird.

In einer k¨¹rzlich gaben 58 % der F¨¹hrungskr?fte im Beschaffungswesen an, dass sie glauben, dass Top-Lieferanten langsam beginnen, die Art und Weise, wie die Beschaffung funktioniert, zu diktieren. Diese Umkehrung der Rollenverteilung deutet auf eine ver?nderte Dynamik der Beziehungen zwischen den Beschaffungsteams und ihren Lieferanten hin, bedeutet aber auch eine Chance f¨¹r Unternehmen, ihre Markenbekanntheit zu steigern, ihre Kundenreichweite zu erweitern und sich als globale Marktf¨¹hrer zu etablieren.