dar¨¹ber, wie der Mangel an Innovation und ein berauschendes Gebr?u anderer makro?konomischer Faktoren das globale Wachstum im letzten Jahrzehnt behindert haben. Die Gesamtfaktorproduktivit?t hat sich seit 2007 weltweit kaum ver?ndert und ist im vergangenen Jahr erstaunlicherweise sogar gesunken. Vor der Krise befand sie sich jedoch auf einem Aufw?rtspfad von 0,9 % pro Jahr. Das ?kosystem reagiert bereits auf diese Situation. , dass Industrieunternehmen "ihre Zulieferer unter Druck setzen, um ihre Kosten zu senken, und bestehende Fabriken an billigere Standorte verlagern, um ihre Gewinnspannen zu erhalten". Dies spiegelt direkt den Versuch der Unternehmen wider, strategische Beschaffung und Einkauf als Kernkompetenz und nicht als Randaktivit?t zu betrachten. Kritische Fehler - Praxis in der Schleife In den letzten 20 Jahren haben die meisten Unternehmen g?ngige taktische Beschaffungspraktiken angewandt, um die Kosten zu senken und die Lieferanten zu verwalten, ohne dass dies zu nennenswerten Gesch?ftsergebnissen gef¨¹hrt h?tte. Aufgrund dieser ineffektiven Beschaffungsstrategien haben selbst gut konzipierte Lieferketten einen Fehlstart hingelegt. Solange Unternehmen dies nicht erkennen, werden schlecht durchdachte strategische Beschaffungs- und Supply-Chain-Management-Programme (SSCM) weiterhin den gesamten Betrieb belasten.

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Betrachten Sie den Lebenszyklus eines Produkts: Sobald es erfolgreich entwickelt wurde, ist es an der Zeit, Lieferanten zu identifizieren, die in der Lage sind, wichtige Materialien und Montageunterst¨¹tzung zu liefern. Dies ist die Phase, in der die strategische Beschaffung an Bedeutung gewinnt. Aus operativer Sicht handelt es sich dabei um ein leistungsf?higes Instrument, das sich bei richtiger Umsetzung positiv auf das Ergebnis und die j?hrliche Gewinn- und Verlustrechnung eines Unternehmens auswirken kann. Dabei geht es jedoch nicht darum, mit den Lieferanten um jeden Cent zu verhandeln. Stattdessen konzentriert sich die strategische Beschaffung auf den Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen zu den Lieferanten und auf eine verst?rkte Zusammenarbeit. Die Zusammenarbeit ist f¨¹r den Erfolg des Supplier Relationship Management von zentraler Bedeutung. Viele Unternehmen wenden bereits Strategien an, wie z. B. den Kauf kleinerer Lieferanten, die wichtige Teile oder Dienstleistungen liefern. Andere Unternehmen folgen diesem Beispiel, um die Kosten pro Bauteil zu senken und ihr Zulieferer-?kosystem zu konsolidieren. Mit einem intervenierenden Ingenieurteam kann SSCM die Gesch?ftsergebnisse weiter verbessern. In Verbindung mit Design for Manufacturability (DFM) und Value Analysis/Value Engineering (VAVE) k?nnen Erkenntnisse ¨¹ber die Priorisierung von Komponenten (kritisch vs. unkritisch) die Anzahl der Komponenten reduzieren und damit die Produktionseffizienz verbessern. Als integraler Bestandteil des Lebenszyklus eines Produkts kann die strategische Beschaffung die Ziele von Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Management miteinander in Einklang bringen. Sie kann den Entwicklungszeitraum verk¨¹rzen und Kostenziele erf¨¹llen, um die Herstellung eines Qualit?tsprodukts auf einem wettbewerbsf?higen Markt zu einer wiederholbaren Realit?t zu machen. Aus der Sicht des Kundendienstes sind die Konventionen des Agilen Sourcing ein fester Bestandteil des strategischen Sourcing. Die Einhaltung dieser Konventionen erfordert eine gr¨¹ndliche Analyse von Service¨¹berlegungen und prognostizierten Konstruktions?nderungen von Unterbaugruppen, um kosteneffiziente L?sungen f¨¹r Wartung und Modifikation zu liefern.

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Traditionelle lineare SSCM-Modelle, die auf diskreten Abl?ufen basieren, wurden auf der Grundlage von vier Variablen - Volatilit?t, Volumen, Geschwindigkeit und Sichtbarkeit - optimiert. W?hrend die Erzielung von Kosteneffizienzen und die Verk¨¹rzung der Zeit bis zur Fertigstellung weiterhin zu den wichtigsten Zielen geh?ren, sollten sich CPOs auf die Implementierung digitaler Technologien konzentrieren. Zu diesem Zweck k?nnte die Entwicklung von "always-on" digitalen Liefernetzwerken (DSN) dazu beitragen, alle Silos in einer bestehenden Lieferkette miteinander zu verkn¨¹pfen und Partner aus dem ?kosystem nahtlos zu integrieren. Auf der Grundlage von Informationen aus verschiedenen Quellen und Standorten kann ein offenes DSN dazu verwendet werden, virtuelle Simulationen des Beschaffungs- und Liefernetzwerks zu erstellen, die zur Information der physischen Welt genutzt werden k?nnen. Dadurch k?nnen CPOs wichtige Gesch?ftsentscheidungen schnell und mit geringerem Risiko entwickeln und umsetzen. DSNs bieten eine integrierte Sicht auf das Netzwerk und schnelle szenariobasierte Reaktionen auf unbest?ndige Situationen. In Zukunft wird das digitale Zeitalter weitere Ver?nderungen mit sich bringen - die Beschaffung wird wahrscheinlich von ihrem traditionellen kostenbasierten Ansatz abweichen und sich mehr auf die Talentakquise konzentrieren, um diesen Wandel voranzutreiben. Auch wenn es wie eine OPEX-Belastung erscheinen mag, in die Ausbildung oder Bindung von Fachexperten zu investieren, wird es sich als lohnend erweisen, zu einem fl¨¹ssigeren, dienstleistungsorientierten Lieferkettenmodell ¨¹berzugehen, das weniger auf die tats?chliche Infrastruktur angewiesen ist. Um diesen ?bergang zu beschleunigen, m¨¹ssen Unternehmen Outsourcing-SSCM-Partner engagieren, die ihre Task Force bei Back-Office-Operationen unterst¨¹tzen. Sobald sich der Betrieb stabilisiert hat, kann das Outsourcing-Volumen auf ein Minimum zur¨¹ckgeschraubt werden.