Als die Nachricht von der COVID-Pandemie die Runde machte, st¨¹rzten sich die Unternehmen auf die Umstellung auf ein Modell der Heimarbeit. Ich bin in den USA ans?ssig und kann Ihnen sagen, dass es f¨¹r die meisten US-Unternehmen schwierig war, einen reibungslosen ?bergang zu bewerkstelligen. Ich habe immer gedacht, dass die indische Infrastruktur weniger bereit ist, einen solch dramatischen Wandel zu vollziehen. Aber ich freue mich, dass ich eines Besseren belehrt wurde! Die erstaunliche Proaktivit?t der indischen Unternehmen und die Widerstandsf?higkeit und Agilit?t, die ihre F¨¹hrungskr?fte der n?chsten Generation an den Tag legen, sind ein Grund zum Jubeln und auch ein Augen?ffner f¨¹r diejenigen von uns, die zur alten Garde geh?ren.

Was viele ¨¹berraschte, war, wie leicht es der j¨¹ngeren Generation fiel, sich an die neue Normalit?t anzupassen. Die technisch versierten Mitarbeiter der Generation Z liebten die Flexibilit?t des ortsunabh?ngigen Arbeitens (ein Trend, den wir als #WFX bezeichnet haben) und die damit einhergehende Freiheit und Autonomie. Entgegen den Bef¨¹rchtungen wurde die Produktivit?t nicht beeintr?chtigt, und die Mitarbeiter begr¨¹?ten die Freiheit, die mit der Aufhebung der Sperrzeiten einherging.

Diese ¨¹berraschende Wendung der Ereignisse brachte mich zum Nachdenken. Es ist nicht die neue Generation von Arbeitnehmern, die sich an alte Unternehmenstraditionen anpassen muss, sondern die Unternehmen m¨¹ssen sich an die ver?nderte Mentalit?t der Arbeitnehmer anpassen und ihre T¨¹ren f¨¹r eine neue Arbeitskultur ?ffnen. Die n?chste Generation ehrgeiziger junger M?nner und Frauen ist zu einem entscheidenden Bindeglied f¨¹r eine integrativere, tolerantere und positivere Gesellschaft geworden, aber sie zeichnen sich durch ihre Risikobereitschaft und ihr manchmal ungeduldiges Temperament aus.

Das hat mich auch zum Nachdenken gebracht: Warum kann man Millennials nicht schon fr¨¹h die M?glichkeit geben, mit der obersten Ebene eines Unternehmens zusammenzuarbeiten? Warum raten Unternehmenstraditionen davon ab, dass sich junge Fachkr?fte mit der F¨¹hrungsebene vermischen? Und warum kann die j¨¹ngere Generation nicht schon in ihren besten Jahren in die F¨¹hrungsetagen eintreten, anstatt zwei Jahrzehnte warten zu m¨¹ssen? Nat¨¹rlich m¨¹ssen daf¨¹r die Fesseln der Hierarchie und der stufengerechten F¨¹hrung sowie der Entwicklung durchbrochen werden, aber ist das nicht die Sache wert?

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Fragen Sie einen beliebigen CEO nach den gr??ten Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Talentmanagement, und eine Antwort, die nur allzu h?ufig zu h?ren ist, lautet: Wie sollen wir diese Generation von Draufg?ngern zu k¨¹nftigen F¨¹hrungskr?ften heranziehen, wenn sie nicht bereit sind, Best?ndigkeit zu zeigen, indem sie ¨¹ber einen l?ngeren Zeitraum in einer bestimmten Rolle bleiben? Hinzu kommt, dass gro?e Unternehmen schwerf?llige Organisationsstrukturen haben, die zu mehr B¨¹rokratie und Hierarchie und weniger Innovation f¨¹hren k?nnen. Dies f¨¹hrt h?ufig dazu, dass Top-Talente ihre bequemen, aber banalen Jobs aufgeben, um eine abenteuerlichere Karriere in der Welt der Start-ups zu verfolgen.

Die Unternehmen m¨¹ssen ihre Arbeitsweise neu ausrichten, um sich auf die bevorstehenden Umw?lzungen vorzubereiten.

Aus dieser ?berzeugung heraus haben wir bei LTTS den "CEO Club" ins Leben gerufen , der jungen, vielversprechenden Fachkr?ften einen Karrieresprung erm?glichen soll. Aber was wir im Sinn hatten, war keine gew?hnliche Talentsuche. Uns schwebte ein Auswahlverfahren ohne Voreingenommenheit oder Subjektivit?t vor, bei dem die Einstellung ebenso wichtig ist wie die Begabung. Talent allein macht noch keine F¨¹hrungspers?nlichkeit, erst die Kombination von Talent und Charakter macht eine F¨¹hrungspers?nlichkeit aus. Das zweite Kriterium war daher eine strenge psychometrische Bewertung der Kandidaten.

Um in diesen Club aufgenommen zu werden, musste au?erdem ¨¹ber einen gewissen Zeitraum hinweg Best?ndigkeit bewiesen werden. Daher haben wir einen f¨¹nfstufigen Prozess konzipiert, der sich ¨¹ber einen Zeitraum von fast 6 Monaten erstreckt.

Als wir uns entschlossen, das Konzept des CEO-Clubs zu verwirklichen, wandten wir uns an Beratungsunternehmen mit der Idee, diese Initiative mitzugestalten. Viele Berater z?gerten, weil sie sagten, dass ein solch umfassender Prozess noch nie zuvor durchgef¨¹hrt worden war. Schlie?lich erwies sich Pricewaterhouse Coopers (PwC) als die ideale Wahl, da sie vom Erfolg des Konzepts ebenso ¨¹berzeugt waren wie wir vom Potenzial unserer Pr?misse. Die ausgew?hlten Kandidaten werden ein Jahr lang Teil des angesehenen "CEO Club" sein, wo sie unter der Mentorenschaft des CEO arbeiten und die M?glichkeit erhalten, ein vom Unternehmen gesponsertes Managementprogramm an einer internationalen Wirtschaftshochschule zu absolvieren.

Interessanterweise ist das j¨¹ngste Mitglied unseres CEO Clubs ein Fachmann mit nur zwei Jahren Berufserfahrung in unserer Branche. Er leitet jetzt ein wichtiges Portfolio in der CTO-Organisation von LTTS!

Die erste Runde der Nominierungen zeigte eine gesunde Anzahl, die eine Steigerung von 114% gegen¨¹ber dem letzten Jahr darstellt. Alle Bewerbungen wurden von PwC gesichtet und die ausgew?hlten Kandidaten mussten ein strenges, mehrstufiges Auswahlverfahren durchlaufen, das auf den f¨¹r k¨¹nftige F¨¹hrungskr?fte erforderlichen Schwellenkompetenzen basiert. Der f¨¹nfstufige Auswahlprozess des CEO Clubs umfasst 247 verschiedene Merkmale, die dem Programm eine enorme Struktur und Komplexit?t verleihen. Die hochkar?tige Jury bestand aus PwC-F¨¹hrungskr?ften, Professoren und f¨¹hrenden Akademikern von IIM-Ahmedabad, IIT-Madras und IISC, Bangalore, sowie dem LTTS-Topmanagement.

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Die besten Unternehmen auf der ganzen Welt haben bereits Programme ins Leben gerufen, um Nachwuchsf¨¹hrungskr?fte zu gewinnen, die ihnen helfen k?nnen, Krisen und schwierige Zeiten zu meistern.

Bei L&T Technology 91Ô­´´ (LTTS) haben wir die CEO-Club-Plattform mit einem einfachen Ziel entwickelt - potenzielle Leistungstr?ger innerhalb des Unternehmens zu entdecken und zu f?rdern, unabh?ngig von Rang, Hierarchie oder fr¨¹heren Leistungen. Eines unserer angesehenen Jurymitglieder, Prof. Sunil Sharma, Professor f¨¹r Strategie und Dekan f¨¹r Executive Education am IIM - Ahmedabad, sagte mir, dass der CEO Club eine der innovativsten Ma?nahmen sei, die er zur F?rderung und Entwicklung k¨¹nftiger F¨¹hrungskr?fte kenne.

Aber es sind nicht nur unsere eigenen Mitarbeiter, die wir zu zuk¨¹nftigen F¨¹hrungskr?ften heranziehen wollen. Als f¨¹hrendes Ingenieurunternehmen in Indien liegt es in unserem direkten Interesse, junge Talente aus dem ganzen Land zu identifizieren und zu f?rdern und sie zu Markenbotschaftern f¨¹r Innovation und Technologie zu machen.

Zu diesem Zweck veranstalten wir auch einen indienweiten Engineering-Hackathon, der unter dem Namen TECHgium??bekannt ist und bei dem Ingenieurstudenten von erstklassigen indischen Hochschulen eingeladen werden, an der Erstellung von spannenden Proof-of-Concepts teilzunehmen und innovative L?sungen der n?chsten Generation zu entwickeln, die einen echten Unterschied f¨¹r die Arbeitsweise von Unternehmen im Zeitalter von Industrie 4.0 machen k?nnen. In der dritten Staffel von TECHgium, die im vergangenen Jahr stattfand, wurden 68 innovative PoCs zu realen technischen Herausforderungen in Bezug auf aufkommende Technologien wie KI, maschinelles Lernen und Deep Learning, 5G, Wearables, Solartechnologie, Videoanalyse, Blockchain und Gesichtserkennung und andere durchgef¨¹hrt.

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Dies sind au?ergew?hnliche Zeiten, die von Unternehmen eine au?ergew?hnliche Reaktion erfordern. Alteingesessene Unternehmen, die seit langem an traditionelle Arbeitsweisen gew?hnt sind, m¨¹ssen ihren Kurs korrigieren und die Denkweise agiler und abenteuerlustiger Start-ups ¨¹bernehmen, um in dieser ver?nderten Realit?t zu gedeihen. Um dies effektiv und ¨¹ber einen l?ngeren Zeitraum hinweg zu tun, m¨¹ssen sie ihre Systeme und Prozesse ?ndern und ihre Arbeitsweise neu ¨¹berdenken. Die Rolle der Personalverantwortlichen wird von unsch?tzbarem Wert sein, wenn es darum geht, eine Kultur zu schaffen, in deren Mittelpunkt das individuelle Wachstum steht, und wenn es darum geht, junge Talente in das beste Kapital des Unternehmens zu verwandeln. Anl?sslich des 74. indischen Unabh?ngigkeitstages liegt es in der Verantwortung der indischen Unternehmen, eine Kultur und Gemeinschaft des Lernens, der Bef?higung und des nachhaltigen Wachstums zu schaffen, in der die Jugend die Fahnentr?ger der Entwicklung sind.