Dies sind aufregende Zeiten. In weniger als 50 Jahren habe ich miterlebt, wie die gleiche Rechenleistung, die Menschen auf den Mond geschickt hat, auf die Gr??e eines Taschenrechners geschrumpft und so erschwinglich geworden ist, dass . Die . Wir k?nnen ein Taxi rufen, Lebensmittel bestellen und sogar einen Arzt konsultieren, ohne unsere Wohnung zu verlassen. Die Digitalisierung ver?ndert jeden Aspekt einer technischen Organisation und die Art und Weise, wie sie auf Kunden reagiert, indem sie die Art und Weise ver?ndert, wie Informationen und Technologie von den Endbenutzern konsumiert werden.

Um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein, muss die Geschwindigkeit der Innovation, des Experimentierens und der Zusammenarbeit erh?ht werden. In diesem Zusammenhang habe ich oft geh?rt, dass in den Vorstandsetagen die Worte "go digital" die Runde machen. Meiner Meinung nach f¨¹hrt der derzeitige Trend, sich auf isolierte digitale Anwendungen wie Robotik und k¨¹nstliche Intelligenz (KI) zu konzentrieren, nur zu begrenzten Ergebnissen. W?hrend wir uns auf das Mantra "Digital First" konzentrieren, das die Unternehmen dieses Jahrhunderts zu untermauern scheint, neigen wir oft dazu, den Motor zu ¨¹bersehen, der jeden organisatorischen Wandel antreibt - die Belegschaft selbst. Ich bin der festen ?berzeugung, dass ein Unternehmen nur so digital ist, wie es seine Belegschaft dazu ermutigen kann.

Eine k¨¹rzlich durchgef¨¹hrte Studie deutet jedoch darauf hin, dass die Probleme vielleicht schon hinter dem Horizont liegen. Nicht weniger als gaben ein mittleres bis schweres Qualifikationsdefizit an, das sie an der Umstellung auf ein vollst?ndig digitalisiertes Gesch?ftsmodell hindert. Trotz des wachsenden Bewusstseins f¨¹r dieses Defizit verlieren die Unternehmen m?glicherweise sogar an Boden bei ihren Bem¨¹hungen, die Belegschaft auf die unvermeidliche digitale Transformation vorzubereiten.

Laut den von der Technischen Universit?t M¨¹nchen ver?ffentlichten Umfrageergebnissen hat sich die Qualifikationsl¨¹cke weiter vergr??ert: gaben an, dass ihr Unternehmen 2017 immer noch mit diesem Problem zu k?mpfen hat. Dies entspricht im Wesentlichen meiner fr¨¹heren Beobachtung: Ohne die qualifizierten Arbeitskr?fte, die f¨¹r den Betrieb technologieabh?ngiger Abl?ufe erforderlich sind, wird der von Unternehmen angestrebte Wettbewerbsvorteil weiterhin ausbleiben.

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: Unternehmen werden in der Regel von Mitarbeitern belastet, die an veraltete Technologieplattformen und veraltete Gesch?ftsmodelle gew?hnt sind, die durch starre, hierarchische Denk- und Kommunikationsweisen verwaltet werden. Dies muss sich ?ndern, wenn wir den innovativen, von unten nach oben gerichteten und gruppengesteuerten Ansatz vorantreiben wollen, der f¨¹r den Wettbewerb im digitalen Zeitalter erforderlich ist. Technologie wird nur dann gro?artige Ergebnisse liefern k?nnen, wenn sie in die H?nde der richtigen Leute gelegt wird.

Zwar ziehen es 60 % der Unternehmen vor, bew?hrte Mitarbeiter zu schulen und f¨¹r die ?bernahme neuer Aufgaben zu qualifizieren, doch ist dies eine gewisse Herausforderung, es sei denn, man ist bereit, das Regelwerk abzuschaffen und die Schulungspolitik zu ¨¹berarbeiten. Daher m¨¹ssen wir uns als Ausgangspunkt f¨¹r jede Transformationsinitiative darauf konzentrieren, das bestehende Personalschulungssystem neu zu konzipieren, indem wir es mit dem der Digital Natives vergleichen und L¨¹cken im Programm aufdecken. Auf diese Weise k?nnen CXOs die wichtigsten Schulungsbed¨¹rfnisse abbilden und personalisierte, individuelle Schulungspl?ne erstellen, die auf der Funktion des Teams, der Branche und den ¨¹bergreifenden Unternehmenszielen basieren.

Einige Unternehmen sind noch einen Schritt weiter gegangen, um ihr digitales Weiterbildungsprogramm kosteng¨¹nstig, interaktiv und noch effektiver zu gestalten. Letztes Jahr zum Aufbau digitaler Kompetenzen auf grundlegender Ebene. Die Initiative umfasste mehr als 70 Module, die jeden Aspekt der Gesch?ftst?tigkeit des Unternehmens abdeckten, um 14.000 Mitarbeiter auf neue Rollen in einer digital neu definierten Unternehmensstruktur vorzubereiten.

Einmal geschult, ist die der n?chste Schritt in die richtige Richtung, um langsame Innovationszyklen zu beheben. Die Arbeitskr?fte der Zukunft brauchen zun?chst einen neuen Werkzeugkasten. Analytik, maschinelles Lernen, Big Data und Automatisierung werden das Innovationstempo, die Produktivit?t und die Entscheidungsfindung drastisch erh?hen, indem sie den freien Fluss von Informationen aus verschiedenen Quellen, sowohl intern als auch extern, nutzen.

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Hier k?nnen Mitarbeiter zusammenarbeiten, innovativ sein und gesch?ftliche Herausforderungen durch laterale Kommunikation und eine Vielzahl von Tools l?sen, die ihnen sofort zur Verf¨¹gung stehen. Dar¨¹ber hinaus schaffen die flie?ende Kommunikation und der Zugang zur Technologie die Voraussetzungen daf¨¹r, dass sich Fachexperten von selbst herausbilden. Obwohl diese selbst geschaffenen Vordenker bisher als Bedrohung f¨¹r traditionelle Hierarchien angesehen wurden, muss das moderne digitale Unternehmen sie als die n?chste Generation von F¨¹hrungskr?ften akzeptieren. Um diesen Prozess weiter zu beschleunigen, sollten CXOs damit beginnen, sich auf die Digitalisierung ihrer Talentmanagementstrategien zu konzentrieren. F¨¹hrungskr?fte k?nnen Daten und Analysen nutzen, um Leistungstr?ger zu identifizieren und Mitarbeiter auf individueller Ebene zu f?rdern - mit dem Ziel, unterschiedliche F?higkeiten f¨¹r ein nachhaltiges Unternehmenswachstum zu b¨¹ndeln.

Die Branche steht weiterhin vor Herausforderungen, und es gibt noch viel zu tun. KI, Robotik und maschinelles Lernen sowie andere digitale Technologien befinden sich noch im Entwicklungsstadium, und es ist schwierig, Ausbilder mit geeigneten F?higkeiten zu finden. Der disruptive Markt erschwert die Rentabilit?t von Qualifizierungspl?nen f¨¹r Schulungen im Bereich der Zukunftstechnologien. Anders ausgedr¨¹ckt: Die vollen Auswirkungen des Wandels m¨¹ssen sich erst noch zeigen. Aber mit der Anpassungsf?higkeit und der Bereitschaft, sich solchen Herausforderungen zu stellen, und ein wenig Widerstandskraft bin ich zuversichtlich, dass wir in der Lage sein werden, den entscheidenden Impuls zu geben, der notwendig ist, um nicht nur die Qualifikationsl¨¹cke zu schlie?en, sondern der Kurve voraus zu sein.