DevOps steht im Mittelpunkt. Da sich die Welt auf eine robuste, softwaregesteuerte Zukunft zubewegt, erleben wir einen Anstieg der Anzahl und des Umfangs von DevOps-Projekten. Diese umfassen ein breites Spektrum an Aktivit?ten, von gro? angelegten Implementierungen auf Unternehmensebene bis hin zu Technologien und L?sungen zur Bew?ltigung der Herausforderungen von Continuous Integration und Continuous Delivery (CI/CD).

Inmitten einer Vielzahl von Szenarien scheint der rote Faden f¨¹r alle DevOps-Engagements in den kulturellen und f¨¹hrungsbezogenen Aspekten der Transformationsreise zu liegen.

Und DevOps ist in der Tat eine Reise.

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Es gibt die irrt¨¹mliche Ansicht, dass DevOps nur eine Kombination oder Verschmelzung der Entwicklungs- und Betriebsteams ist, um identifizierte Herausforderungen zu l?sen. Tats?chlich ist DevOps mehr als nur ein Werkzeug f¨¹r CI/CD. Kulturelle Ver?nderungen, neue Arbeitsweisen und eine neu belebte F¨¹hrung sind der Schl¨¹ssel zur Transformation des Teams - eine Reise, die von Tools und Technologien zur Automatisierung der Prozesse f¨¹r schnelleres Feedback, p¨¹nktliche Lieferung und verbesserte Qualit?t angetrieben und unterst¨¹tzt wird.

Im Folgenden m?chte ich die Erkenntnisse und Lehren aus unseren Erfahrungen schildern, die wir bei der Unterst¨¹tzung eines gro?en globalen Kunden bei der Ermittlung des aktuellen Stands der IT-Entwicklung und des IT-Betriebs sowie bei der Neudefinition seiner DevOps-Transformationsreise gewonnen haben.

Was beinhaltete dies?

In Gespr?chen mit den F¨¹hrungskr?ften des Kunden wurde deutlich, dass das Unternehmen an Produktivit?t, Rentabilit?t und Marktanteilen einb¨¹?t, weil es nicht in der Lage ist, IT-91Ô­´´ f¨¹r Unternehmen bereitzustellen. Die IT-Abteilung war nicht in der Lage, ihr Versprechen der rechtzeitigen Bereitstellung von Software einzuhalten. Wir identifizierten mehrere Probleme bei der Leistung von Software Delivery and Operations (SDO), darunter:

• Lange Vorlaufzeit bei der Bereitstellung von Funktionen f¨¹r das Unternehmen,
• Mangelnde Einbeziehung des Unternehmens in der Entwicklungsphase,
• ?berschreitung von Terminen aufgrund von Qualit?tsproblemen in sp?teren Phasen,
• Mangelnde Automatisierung und zu viele manuelle ?bergaben sowie ein
• Silo-Ansatz in den Entwicklungs- und Betriebsteams.

Vor dem Hintergrund dieses herausfordernden Szenarios wollen wir sehen, wie wir das DevOps-Paradigma des Unternehmens umgestaltet haben.

Erstens: Bereitstellung von DevOps-F¨¹hrungskr?ften - Dies ist der Schl¨¹ssel zum Erfolg der DevOps-Implementierung.Wir haben festgestellt, dass viele Transformationsprojekte aufgrund von unzureichenden Transformationsinitiativen scheitern. Dazu geh?ren:

• Keine Definition des "Warum" Teil von DevOps-Implementierungen,
• Mangelnde Dringlichkeit hinsichtlich der Notwendigkeit von DevOps,
• Schlechte Strategie f¨¹r die DevOps-Transformation,
• Keine klare und deutliche Kommunikation mit den Beteiligten,
• Fehlen einer Vision und eines Endziels im Kopf, und
• Kein Durchdenken des kulturellen Wandels.

Wir arbeiteten gemeinsam an der L?sung dieser Probleme, indem wir die volle Unterst¨¹tzung der F¨¹hrungskr?fte sicherstellten und den Transformationsplan durch ein "?berma? an Kommunikation" an die Organisation herantrugen (glauben Sie mir - das ist genau das, was der Arzt verordnet!).

Unsere Teams halfen dabei, die Mitarbeiter mit dem richtigen Wissen und den richtigen Tools auszustatten, um die richtige Kultur zu schaffen.

Die wiederbelebte DevOps-Reise begann daher mit einer anf?nglichen Bewertung (Due Diligence) der aktuellen Gesch?fts- und Entwicklungsabl?ufe sowie der Lieferpraktiken. Wir halfen bei der Erstellung einer guten DevOps-Transformations-Roadmap, um gemeinsam mit dem F¨¹hrungsteam des Kunden das Beste aus der Reise zu machen.

Zweitens: Kulturelle Transformation und Agile vorantreiben - bei DevOps geht es wirklich um die Menschen. Unternehmen leiden oft unter einer eingefrorenen Kommunikation zwischen Teams, siloartigen hierarchischen Strukturen und Kommunikationsbarrieren, die zu einem Verlust der End-to-End-Vision der Produktentwicklung f¨¹hren. Eine der gr??ten Herausforderungen besteht daher darin, den kulturellen Bedarf zu ermitteln und einen robusten und effektiven Transformationsplan zu entwerfen.

Die agile Transformation ist der Schl¨¹ssel zur ?nderung der Gewohnheiten der Teams, um neue Arbeitsweisen und Denkweisen zu ¨¹bernehmen. Unsere Transformationsmethodik f¨¹hrte zu etwa 25 agilen Teams, so genannten Squads, die in einem bestimmten produktbasierten Portfolio-Wertstrom organisiert sind. Kleine Chargen, die Visualisierung des Arbeitsflusses, h?ufige Lieferung und Feedback brachten Ver?nderungen in der Denkweise der Squads.

Kulturelle Ver?nderungen, Trainingscamps und Agile Konferenzen wurden organisiert, um eine vollst?ndige Ver?nderung der Denkweise und der Lieferprozesse zu gew?hrleisten.

Als N?chstes steht die Einf¨¹hrung von CI/CD-Verfahren im gesamten Unternehmen auf dem Programm.

CI/CD-Implementierung - Unsere Teams halfen dem Kunden bei der geordneten Einf¨¹hrung von Continuous Delivery in der gesamten Organisation. Wir f¨¹hrten ein Pilotprojekt durch, dessen Erfolg in jedem Gesch?ftsbereich und jeder Technologie durch die Automatisierung und Standardisierung der Softwarebereitstellung gemessen wurde.

W?hrend dieser Umstellung wurden schrittweise Verbesserungen vorgenommen, um die Freigabeprozesse zu rationalisieren. Infolgedessen wurden die wichtigsten Risiken und Probleme bei der Bereitstellung ermittelt, und der Freigabeprozess wurde iteriert, um durch kontinuierliche Verbesserungen zus?tzliche Sicherheit zu gew?hrleisten. Abbildung 2 (9unten) zeigt die typische Continuous-Delivery-Pipeline - Source, Build, Test und Production.

Abbildung 2: Eine typische Continuous-Delivery-Pipeline - Source, Build, Test und Production

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DevOps ist ein kontinuierlicher Prozess, so die allgemeine Weisheit. Die Ergebnisse sind jedoch von Anfang an sichtbar.

W?hrend die Implementierung auf Unternehmensebene f¨¹r das Beispiel, ¨¹ber das wir vorhin gesprochen haben, noch l?uft, haben wir bereits erste ermutigende Ergebnisse beobachtet:

• Verbesserte Qualit?t des gelieferten Produkts mit einer 50-prozentigen Verringerung der Fehlerquote,
• Erh?htes Mitarbeiterengagement und zufriedene Entwickler,
• Verbesserte, verst?rkte und erweiterte Pipelines,
• Integration von Neuem in die Staging-Umgebung f¨¹r UAT,
• Erh?hung der Lieferfrequenz um 20 % und
• Inkrementelle Verringerung der Vorlaufzeit (von 90 auf unter 60 Tage) bei zunehmender Automatisierung der manuellen ?bergabe von Altprojekten.

So ermutigend die Ergebnisse auch sind, sie spornen uns an, Praktiken zur Standortzuverl?ssigkeit und Beobachtungen durchzuf¨¹hren, um eine tiefgreifende Transformation des Architekturprozesses f¨¹r die DevOps-Implementierung voranzutreiben. Durch die Verbesserung der Pipeline-Effizienz, die Modernisierung der Anwendungsarchitektur, Arbeitsweisen, Denkweisen und Verhaltensweisen wird die Reise zum Nutzen aller Beteiligten nur noch st?rker.

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Eine ma?geschneiderte interne DevOps-Plattform (IDP), die in der Lage ist, einen gro?en Teil der Komplexit?t, die DevOps-Ingenieure und IT-Betreiber belastet, zu beseitigen, kann sich hier als entscheidender Faktor erweisen. Die Idee ist, dass der Kunde/Entwickler in der Lage sein sollte, sein bevorzugtes Tool mit der erforderlichen Lizenz zu konfigurieren, um eine DevOps-Toolchain zu erstellen. Dies w¨¹rde den Entwicklern Erfahrungen im kontinuierlichen Lernen und Experimentieren bringen, um das Gesamtergebnis der DevOps-Reise zu maximieren und den gemeinsamen Erfolg des Prozesses zu unterstreichen.

Der Wandel, wenn er denn eintritt, w?re ein stiller, aber m?chtiger Wandel. Denn schlie?lich sind die tiefgreifendsten Revolutionen oft die leisesten.