公開日03 Jan 2018
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ビジョンは抽象的なものだが、私たちに人生の目的、目标を设定する理由、そしてそれを达成する热意を与える惊くべき力を持っている。、おそらくこのためだろう。彼らには、人々を団结させ、共通の目的をもって集団的ビジョンの达成へと导く勇気があった。
ビジョンの共有と协働によって成长する精神は、今日でも大いに通用する。组织の指挥を执る公司リーダーは、マイクロマネジメントのような旧态依然としたリーダーシップに固执する余裕はない。変化が唯一不変のものであり、テクノロジーは日々进化し、地理的に分散したワークスペースが常态化している世界において、集団的な成功を推进するためには、相互信頼を培う方がはるかに良いだろう。
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高度なテクノロジーの普及は、企業がプロセスを統合し、生産性と品质管理の向上による集団的価値を推進するのに役立っている。リーダーたちは、組織を機能ごとに小さな孤立した領域に分割することが、必ずしも効率性の向上を意味しないことに気づき始めている。むしろ、従業員がタイムリーで正確な意思決定を行うために必要な、明確なプロセス理解を得ることを制限してしまう可能性がある。
従业员が社内外の环境を把握すればするほど、迅速な意思决定が可能になり、公司全体が状况の変化に适応できるようになる。异なる业务部门间の相互受粉や、真のリーダーによって支持されることが多い。これは、先进的な组织の基盘である従业员のエンゲージメントと信頼を高める。
、価値観を共有し、进歩的な文化を构筑することが、组织の长期的な持続可能性の键で。よると、机械にまつわるあらゆる话题にもかかわらず、信頼や共感といった核となる人间的価値は、颁贰翱の优先事项の上位にランクされている。
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39%
従业员の39％が、组织内の人々の协力が十分でないと答えている。
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18%
人事考课でコミュニケーション评価を受ける従业员はわずか18％。
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49%
ミレニアル世代の49％が职场のコラボレーションにソーシャルツールを活用している。
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97%
経営干部と従业员の97％が、チームとの连携不足がプロジェクト全体の成果に影响すると感じている。
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90%
従业员の90％が、意思决定者は最终决定を下す前に従业员の意见を考虑する必要があると感じている。
ミレニアル世代の正しく开発されている。指导の机会を増やすことで、防ぐことは比较的容易になる。すでにいくつかの公司がその方向に歩み始めている。トヨタのような公司では、企画され、生产ラインの労働者が通常业务から引き离され、より无駄のないプロセスや革新的な作业方法を考案するための时间と空间が与えられている。
しかし、。このような信頼の欠如は、时として従业员とリーダーのミスコミュニケーションから生じる。そこで、従业员がコミュニケーションを図り、新たな学习の机会に参加できるような、协力的で透明性の高い环境を育てることが役立つ。
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学习は双方向のプロセスである。従业员のスキルアップのために指导やトレーニングを行うことは重要だが、リーダーが后辈から新しい技术的スキルを学ぶことも同様に重要だ。先进的な公司でデジタル?カルチャーが広く採用されるようになり、性が明らかになった。
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チームとともに新たなデジタル领域を开拓する际に、勇気と自信を頼りにするのは合理的だが、激动の时代にリーダーに本当に必要なのは警戒心だ。具体的には、常に最新のトレンドを把握し、変化に対応することである。相互学习の环境では、リーダーは部下のデジタル能力を活用し、竞合他社、市场の混乱、デジタル?アフォーダンス、新规参入公司について学ぶことができる。
従业员のモチベーションを成果に対する説明责任と组み合わせることで、エンパワーメントを通じて业绩を向上させることができる。リーダーは、インスピレーションを与えるような态度を持てば、公司をさらなる高みへと导くことができる。ある调査で、あることが明らかになった。それは、"内なるリソースの開発、他者とのつながり、トーンの設定、チームの統率 "という4つの重要な分野にまたがっている。インスピレーションを与えるリーダーは生まれつきではなく、作られるものであるため、これらの性格特性を培うことは、中堅管理職が成功する可能性を倍増させるのに役立つ。
今后も、明日のリーダーたちが直面する试练は、テクノロジーの进化と、それが部门を超えて生み出す混乱であり続けるだろう。そのような状况下で、権力曲线の先を行く権限を持つのは、多才なチームプレーヤーである。结局のところ、伟大なリーダーのアイデンティティとは、资格や个人の业绩、その他通常の资质ではなく、周囲にいる人々の総体なのだ。
